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El crecimiento hizo visible el problema
Dalton estaba creciendo. Lo que antes funcionaba para una operación más pequeña empezó a quedarse corto frente a nuevas agencias, más información, más usuarios y mayores exigencias de atención.
En 2022, el grupo operaba 17 agencias y proyectaba superar las 30, además de expandirse hacia Estados Unidos. Al mismo tiempo, su infraestructura tecnológica tenía procesos heredados y dificultades para acompañar ese ritmo de crecimiento.
El problema real era:
La operación estaba creciendo más rápido que la capacidad de sus sistemas para acompañarla.
El crecimiento hizo visible el problema
Cuando una empresa es pequeña, muchas situaciones pueden resolverse manualmente:
➡Una persona sabe dónde está la información.
➡Otra conoce el procedimiento.
➡Un archivo sirve para dar seguimiento.
➡Una llamada resuelve una duda.
Pero al crecer, esas mismas formas de trabajar pueden empezar a generar retrasos.
En Grupo Dalton, abrir nuevas agencias exigía preparar infraestructura, sistemas y procesos con mayor rapidez. La compañía necesitaba estabilizar su operación, modernizar su tecnología y mejorar la atención a sus propios usuarios internos.
Lo que funcionaba antes, dejó de ser suficiente para lo que la empresa quería hacer después
El cambio no empezó con un ERP
La empresa planteó tres prioridades:
Estabilizar la operación
Reducir fallas y mejorar la continuidad de los servicios.
Moderinizar la infraestructura
Dejar atrás sistemas y procesos que limitaban el crecimiento.
Mejorar la experiencia Interna
Hacer que el área de tecnología respondiera mejor a las necesidades de las demás áreas.
La herramienta fue una consecuencia de la necesidad, no el punto de partida.
De procesos físicos a una operación más digital
Una de las áreas donde el cambio se hizo especialmente visible fue la operación de vehículos seminuevos.
Grupo Dalton identificó que mantener procesos mayormente físicos y fragmentados dificultaba competir en un mercado donde los clientes esperaban mayor rapidez y una experiencia más integrada.
La empresa empezó a avanzar hacia una operación donde los canales físicos y digitales pudieran trabajar juntos, con información disponible en tiempo real y procesos más conectados.
Esto también cambia la forma de entender la transformación digital.
No significa simplemente reemplazar papel por una pantalla.
Significa preguntarse:
- ¿La información llega a quien la necesita?
- ¿Cuánto tarda una decisión?
- ¿Cuántos pasos dependen todavía de procesos manuales?
- ¿La operación puede crecer sin multiplicar la complejidad?
ANTES
Procesos físicos
Información fragmentada
Más pasos manuales
DESPUÉS
Información disponible
Procesos conectados
Operación más ágil
Tener la información a tiempo cambió las decisiones
Antes, algunas decisiones podían tardar meses entre el análisis de información y la acción.
Con Power BI, Grupo Dalton comenzó a consultar información de desempeño en tiempo real y ajustar decisiones comerciales con mayor rapidez, por ejemplo en precios, inventario y comportamiento del mercado.
Esto es relevante porque muchas empresas ya tienen datos.
El problema es que esos datos pueden estar:
- repartidos entre archivos;
- disponibles demasiado tarde;
- en formatos distintos;
- o depender de alguien que los prepare manualmente.
La transformación ocurre cuando esa información empieza a convertirse en algo útil para operar y decidir.
También cambió la forma de trabajar del área de TI
A partir de 2024, Grupo Dalton redefinió el papel de su área de TI para que dejara de funcionar solamente como soporte operativo y empezara a actuar como un área estratégica de servicio interno.
La compañia reportó el 97% de los incidentes resueltos en menos de 20horas y más de 97.5% de satisfacción interna en los tickets atendidos.
Eso muestra otro aspecto de la transformación digital que suele pasar desapercibido:
cambiar sistemas también puede requerir cambiar comportamientos, prioridades y responsabilidades.
¿Qué resultados obtuvieron?
De acuerdo con el caso publicado por Microsoft, Grupo Dalton consiguió distintos beneficios durante este proceso.
+ USD 450 MIL
Ahorros reportados
97%
Incidentes resueltos en menos de 20 horas
97.5%
Satisfacción interna
La empresa también avanzó hacia:
➡una estructura tecnológica más preparada para crecer.
Lo que podemos aprender del caso Dalton
1. El crecimiento también puede convertirse en un problema
Crecer no siempre significa que la operación esté preparada para crecer.
Más clientes, sucursales, empleados o ventas también pueden aumentar errores, tiempos de resuesta, duplicidad de información y dependencia de procesos manuales.
2. No todo empieza cambiando el software
Antes de seleccionar nuevas herramientas, Grupo Dalton definió qué necesitaba estabilizar, qué quería modernizar y qué resultados esperaba conseguir.
¿Qué sistemas deberíamos comprar?
¿Qué nos está impidiendo trabajar mejor?
3. Los datos sirven cuando permiten actuar
Una empresa puede generar enormes cantidades de información y seguir tomando decisiones lentamente.
El cambio aparece cuando esa información se vuelve:
visible, confiable y oportuna.
4. La transformación también ocurre dentro del equipo
Grupo Dalton no solo modificó plataformas.
También cambió la función de su área de tecnología y la forma en que atendía a los usuarios internos.
¿Te está pasando algo parecido?
- demasiadas versiones de Excel
- procesos que dependen de una sola persona
- información que llega tarde
- crecimiento que multiplica tareas manuales
- dificultad para saber qué está pasando
- hacer el diagnóstico
Crecer también implica revisar cómo trabaja la empresa.
La transformación digital comienza cuando una empresa reconoce que la forma en que trabajaba ayer puede no ser suficiente para lo que quiere hacer mañana.
